close
عنوان الصورة

السبت، 18 أكتوبر 2014

ادارة المنازعات الادراية

ادارة المنازعات الادراية
تعتبر المنازعات(سواء الفردية أو الجماعية)اليوم داخل المؤسسات العمومية اللتي تقع بين المنظمات العمالية وأرباب العمل أو عامل ورب العمل من جهة أخرى من المسائل الهامة اللتي تستحق البحث و الدراسة لكونها إحداهم الإفرازات الطبيعية لعلاقة العمل بحكم المصالح المتناقضة للأفراد والمصالح اللتي تؤدي لاختلال التوازن مما يستدعي خلاله وتظهر النزاعات داخل المنظمات بين أطراف عدة وإن كان لها أثر في سير المنظمات ونتائج الأعمال والمناخ التنظيمي برمته إلا أنها نتيجة طبيعية، لأنها تنشأ نتيجة تمازج سلوكيات الأفراد بلوائح التنظيم،ولهذا لا تخلو منظمة من نزاع،فهو موجود في جميع أنواع المنظمات مهما .كان وضعها القانوني أو حجمها لكن بنسب متفاوتة ويظل النزاع في حدوده الطبيعية إذا كان في حدود السيطرة وتمت إدارته .
بنجاح

تعريف المؤسسات العمومية :
1-   مفهوم المؤسسة :
تتمثل المؤسسة عموما في مجموعة من الطاقات البشرية المادية و المالية، و التي تشغل فيما بينها، وفق تركيب معين و توثيق محددا قصد إنجاز أو أداء المهام المنوطة بها من طرف المجتمع.
3- مجموعة من الموارد البشرية و المادية و المالية المنظمة و المهيكلة و التي تخضع لأهداف دقيقة و تسير على أساس طريقة معينة من التسيير.
و تتجسد مهامها بصفة عامة، في إنتاج السلع أو تقديم الخدمات الموجهة لإشباع حاجيات المستهلكين، بصورة مباشرة أو غير مباشرة، و ذلك بحسب طبيعة المؤسسة... مع العمل على تحقيق أفضل تشغيل ممكن في سياق التوثيق أو الدمج المحكم بين هذه الطاقات البشرية و الموارد أو الوسائل المادية المتاحة في لحظة زمنية محددة.
4-حسب ما عرفها مكتب العمل الدولي: هي مكان مزأولة نشاط اقتصادي و له سجلات مستقلة. فيتضح من هذا أن المؤسسة قد تكون مشروعا أو شركة، فرعا أو قسم.
المؤسسات العمومية :
. 1-المؤسسات العمومية هي الخلية الأساسية للاقتصاد الوطني، رأسمالها تابع للقطاع العام أي الدولة ، ويكون التسيير فيها بوساطة أشخاص تختارهم الجهة الوصية وتتميز المؤسسات العمومية بما يلي:

-
إمكانيات مادية وإدارية ضخمة توفرها الدولة ومجموعة من التسهيلات والإعفاءات القانونية والإدارية.

-
وجود جهاز رقابي يعينه الوصي ( الوزير) يساعد في تنسيق أنشطة هذه الشركات ويقابل هذه المميزات الرقابة الروتينية في الأعمال الإدارية البيروقراطية بالمفهوم السلبي و المركزي الشديد التي تفقد هذه المؤسسات المرونة الكافية التكيف مع معطيات البيئة الخارجية.

ومن الأسس التي تقوم عليها أنها تملك كيان قانوني مستقبل ولها حرية في وضع القواعد والضوابط الخاصة بالعمل كما تملك استقلالية اقتصادية وإدارية.

المبحث 02 تعريف النزاعات :
تعريف النزاع :
  1. النزاع وضعية مهنية يقع فيها تعارض بين مصالح الأشخاص وعواطفهم وآرائهم.
  2. النزاع وضعية مهنية يسعى فيها المتعاملون إلى:
        تحقيق أهداف متعارضة
        الدفاع عن قيم متضاربة يصعب التوفيق بينها.
  1. النزاع تنافس على على نفس الهدف.
  2. يقع النزاع بين طرفين يعتقد أحدهما أن الطرف الثاني يحاول أن يمنعه من تحقيق غايته.

النزاع في العمل :
  1. هو كل خلاف يقوم بين العامل من جهة و صاحب العمل من جهة أخرى، أثناء تنفيذ العمل وإخلال أحدهما بأحد الالتزامات المحددة في العقد أو لخرق أو عدم امتثال لنص قانوني أو تنظيمي بما يسبب ضررا للطرف الآخر.
والمشرع الجزائري يصف النزاع بأنه[كل خلاف في العمل قائم بين عامل أجير ومستخدم بشأن تنفيذ علاقة العمل التي تربط الطرفين ما لم يتم حلها في إطار عمليات تسوي  داخل الهيئة المستخدمة].
مفهوم النزاع الفردي:
هو كل خلاف يقوم بين العامل و صاحب العمل بسبب في خلاف في تنفيذ التزامات العامل أو صاحب العمل
و قانون العمل جاء بكل ما من شاًنه أن يقي العلاقة من النزاع في حالة
حدوثه و ذلك باتخاذ الإجراءات المطلوبة لحل هذا النزاع أي على مستوى
المؤسسة أو مفتشيه العمل أو على مستوى القضاء.

تعريف النزاعات الجماعية :
يقال عنها ” تلك الخلافات التي تثور بين مجموعة من العمال او التنظيم النقابي الممثل لهم من جهة واصحاب العمل او التنظيم النقابي الممثل لهم من جهة اخرى حول تفسير قاعدة قانونية اوتنظيمية او اتفاقية جماعية تتعلق بشروط واحكام وظروف العمل والمسائل الاجتماعية والمهنية والاقتصادية المتعلقة بعلاقة العمل الجماعية ” وقال عنها المشرع الجزائري بانها ” كل خلاف يتعلق بالعلاقات الاجتماعية والمهنية في علاقة العمل والشروط العامة للعمل ” وهو ما نصت عليه المادة 2 من القانون 90/02 الصادر في 06/02/1990المتعلق بالوقاية من نزاعات العمل الجماعية وتسويتها وممارسة حق الاضراب
التعريف ومفهوم إدارة النزاعات :
تعريف النزاع :
 بأنه إرباك أو تعطيل للعمل ولوسائل اتخاذ القرارات بشكل يؤدي إلى صعوبة المفاضلة والاختيار بين البدائل ، وحيث أشار معظم الكتاب إلى أن وجود الصراع عند مستوى معين يعتبر حافز ويعتبر أيضاً أحد مصادر القوة لرفع الأداء الوظيفي للأفراد والجماعات ولكن وصول الصراع إلى مستوى عالي يترتب عليه آثار سلبية أكثر منها إيجابية .
عرف بارون النزاع Baron ,1986) ) بأنه مواجهة بين الأفراد أو المجموعات في حالات عندما يدرك طرف أو كلا الطرفين أن الطرف الآخر أعاق أو يحاول إعاقة اهتمامه.
وعرفه السالم(1990) على انه ردود الأفعال التي يبديها الفرد في المنظمة نتيجة تعرضه لمثيرات أو عوامل بيئية أو ذاتية لا يكون قادرا على التكيف معها بقدراته الفعلية.
أما مارج وسايمون arch and Simon M فقد أكدا على أن الصراع هو عبارة عن حالة اضطراب وتعطيل لعملية اتخاذ القرار،بحيث يواجه الفرد أو الجماعة صعوبة في اختيار البديل الأفضل ويمكن تعريف الصراع من وجهة النظر الإدارية : بأنه إرباك أو تعطيل للعمل ولوسائل اتحاذ القرارات مما يصعب عملية المفاضلة والاختيار بين البدائل

اما ادارة النزاع : 
  
يتضمن فعليا أية إستراتيجية أو تقنية تؤدي إلى إنهاء نزاع أو "خلاف" أو حتى إلى وقف العنف. وبموجب هذا المعنى، يعد ما يأتي بمثابة أساليب لحل النزاعات: تجنب النزاع أو التخلي عن المطالب (وفي كلتا الصورتين ينسحب أحد الطرفين من النزاع)؛ التفاوض على تقسيم الموارد أو التسوية بين المواقف؛ تدخل طرف ثالث يقترح أو يفرض حلا للنزاع؛ وحسم النزاع الذي يتضمن قضاء أحد الطرفين على الأخر . وهكذا، يهدف حل النزاعات، وفق هذا المعنى، إلى تقليل فرص أو احتمالات العنف ودعم توقف أعمال العنف لغرض الحيلولة دون تفاقم حدة النزاعأما المعنى الثاني لحل النزاعات، فانه ضيق نشأ بالظهور الرسمي لحقل حل النزاعات؛ وهو على خلاف المعنى الأول، متخصص وغير شامل، ويعرّف على نحو مقيد ودقيق لاستبعاد الانسحاب (وإن كان طوعياً) والإكراه وبالتالي الحرب كأساليب لحل النزاعات. ويذهب بعض الكتّاب حتى إلى حد استبعاد المفاوضات التي تهدف إلى مجرد تقسيم الموارد- أي استبعاد المساومة إزاء الحل الوسط- بوصفها أسلوبا "أصليا". ووفقا لهؤلاء الكتّاب يتميز الحل "الحقيقي" عن "إدارة النزاع"  أو "تنظيم النزاع" أو تسوية الخلاف" أو "تخفيف النزاع".

المبحث04 أنواع النزاعات :

يمكن تصنيف مستويات النزاع إلى ثمانية مستويات ابتداء بالمستوى الفردي وانتهاء بالمستوى المؤسسي :
1-
النزاع داخل الفرد :
وسبب هذا الصراع هو في أي الأنشطة التي يجب اختيارها من قبل الفرد لإنجاز عمل معين ، حيث من الممكن أن يكون الصراع داخل الفرد بسبب شعوره أن قيامه بعمل معين لا يعد أخلاقيا ، وأيضا إذا قام بهذا العمل فانه سيكون على حساب زملائه في العمل.
وقد اعتبر شيرمر هورن وزملائه ( schermerhorn, et Al,1985 ) أن تحمل الفرد لمسؤوليات العمل بالإضافة لمسؤوليات أخرى مثل مسؤوليات العائلة ومطالبها يؤدي إلى الصراع داخل الفرد. فالفرد يمكن أن يشعر بصراع داخلي في الاختيار بين أهداف متعارضة مثل تحديد القرار في قيامه بالعمل داخل المؤسسة بطريقته هو أو كما تريد المؤسسة.
وقد حدد مانجال ( 1984 , mangle ( ا لصراعات داخل الفرد بثلاثة أنواع مثل صراع التوجه الثنائي الإيجابي ، حيث يوضح ذلك بقوله أن الفرد في هذه الحالة يواجه بمشكلة الاختيار بين هدفين إيجابيين وكلاهما له نفس الأهمية ، أما النوع الآخر
فهو صراع التجنب السلبي ، وهنا الفرد يكون مجبرا في الاختيار بين هدفين كلاهما سلبي وغير محبب بالنسبة له ، لأنه ليس لديه اختيار آخر . أما النوع الثالث فهوصراع التوجه والتجنب وفي هذه الحالة يكون الفرد مجبرا على الاختيار بين التجنب
أو التوجه في نفس الوقت . وهنا يكون الفرد في هذه الحالة مجذوبا نحو الهدف ، وأيضا مرفوضا ومصدودا عنه بنفس الوقت، ويحدث هذا النوع من الصراع عند وجود هدف إيجابي وهدف سلبي ؛ أي وجود عناصر إيجابية وأخرى سلبية لنفس الوقت.
2-
النزاع بين الأفراد :
ويحدث هذا النوع من الصراع عندما لا يتفق الطرفان على اتخاذ القرارات والقيام بالأفعال اللازمة لتحقيقها وتحديد الأهداف المشتركة. وهنالك أمور أخرى تدفع بالصراع بين الفرد للظهور، مثل صراع مديرين على الترقية ، ولكن في كل الحالات
يكافح الأفراد من اجل امتلاك المصادر المحدودة والتي ربما تكون معنوية أومادية .
3-
النزاع بين الأفراد والمجموعات:
يظهر الصراع بين الأفراد والمجموعات عندما يقاوم الفرد عادات الجماعة التي يكون لديها تأثير قوي على الأفراد. والسبب في هذا الصراع أن الجماعة لديها المقدرة الكبيرة لاعتراض قيام فرد معين بتحقيق هدفه، بعكس الفرد الذي يكون لديه مقدرة محدودة على اعتراض تحقيق أهداف الجماعة. ويظهر هذا بوضوح عندما يقاوم المرؤوسون وبشكل جماعي أمر الرئيس في القيام بمجموعة من الأنشطة من اجل الحصول على أهدافه. ومع أن الرئيس يستطيع ممارسة سلطته الرسمية. لكبح مثل هذا
الصراع ، إلا انه لا يعتبر بشكل عام أسلوبا مرغوبا ، لان المرؤوسين يعملون دائما لإيجاد وسيلة معينه لمواجهته ) .
4-
نزاع الدور Role conflict وغموض الدور Role ambiguity :
يواجه الناس في مواقعهم بتوقعات كثيرة لسلوكهم ، وهذه السلوكيات تنحدر من مصادر متنوعة والتي تدعى بمجموعه الدور . وضمن هذه العملية هنالك مصدران للضغط وهما صراع الدور وغموض الدور، ويحدث صراع الدور عندما يكون التعامل مع نوع
واحد يؤدي إلى صعوبة التعامل مع نوع آخر من هذا الدور . ومن هنا فان صاحب الدور قد دفع باتجاهين وربما أكثر . ويحدث غموض الدور عندما تكون المعلومات المتعلقة بالدور قليلة أو لم توصل بطريقه واضحة، ومن هنا فان الفرد ليس لديه
معلومات عن الخطوط العريضة للإنجاز.
ويحدث صراع الدور بسبب وجود مجموعتين أو أكثر من الضغوط يعاني منها الفرد في نفس الوقت . وبالاستجابة إلى مجموعة واحدة من الضغوط ، فان الشخص يجد من الصعوبة ، إن لم يكن من المستحيل الاستجابة إلى واحدة من مجموعات الضغط الأخرى
.
مثل الطلب من المعلم القيام بمجموعه من الانشطه خارج الدوام الرسمي والذي يتعارض مع مجموعة من متطلبات دوره كرب أسره أو زوج مما يؤدي إلى صراع في داخله

5-
النزاع داخل المجموعات :
حيث يمكن أن تحدث صرا عات مختلفة داخل المجموعات بسب التداخل في العمل بين أفراد المجموعة . والصراع هنا يكون واقعيا أو عاطفيا أو كلاهما معا . فالصراع الواقعي يكون بسبب عدم الاتفاق الفعلي على محتوى مهام المجموعة ،أما العاطفي
فهو صراع مبني على الاستجابة لحاله معينه وكذلك على العلاقات بين الأفراد (
1983 Gordon, )
6-
النزاع بين المجموعات:
الصراع بين المجموعات داخل المؤسسة يعتبر شيئا عاما، حيث يجعل هذا النوع من الصراع عملية التناسق والتعاون في أداء مهام العمل داخل المؤسسة صعبا جداوهنا يكون موقع المدراء حلقه وصل بين المجموعات ، وأي صراع ينشأ بين المجموعات
يجب أن يدفع المدير لتعزيز التعاون وتجنب الإرباك الوظيفي الناجم عن حدوث الصراع.
7- النزاع بين المؤسسات :
ويحدث هذا الصراع بين المؤسسات اعتمادا على المدى الذي تخلق فيه مؤسسه ما ظروف غير حقيقية لمؤسسه أخرى محاولة السيطرة على نفس المصادر التي تريدها المؤسسة الأخرى ( 1983 , Gordon) ويمكن أن يكون الصراع بين أرباب العمل واتحادات العمال بسب تدني الأجور أو الظروف الصحية للعاملين . وفي كل الحالات إمكانية حدوث الصراع تتضمن الأفراد الذين يمثلون كل المؤسسات وليس وحدات جزئيه فقط بل أيضا الإدارات بجميع مستوياتها . وهنا يجب أن تدار كل الصراعات للصالح العام للمؤسسة وللأفراد المشاركين .
مراحل حدوث الصراع :
يمكن تحد يد مراحل خمس لحدوث أي صراع :
1
ـ نزاع كامن latent conflict وهذا كامن و موجود دائما في أي نظام.
2
ـ نزاع مدرك perceived conflict وهذا يكون عندما يبدأ الأفراد العاملون في أي نظام  بملاحظة ووعي أن هناك تهديدا لنظم قيمية معينة .
3
ـ نزاع ملموس felt conflict وهذا يتم عندما توجد بؤر قلق وتوتر .
4
ـ نزاع ظاهر manifest conflict وهذا يكون عندما تتم ممارسة سلوك صراعي .
5
ـ مترتبات ا لصراع و آثاره conflict aftermath وهذا يتصل بظروف ما بعد ظهور النزاع سواء تم التعامل بالإيجاب أو بالكبت.
أنواع النزاع:
بين مارش و سيمون march and Simon أن هناك ثلاثة مستويات أو أنواع رئيسة من النزاع:
1
ـ نزاع فردي individual conflict وهذا يكون أ ثناء ممارسة الفرد لعملية اتخاذ قرار .
2
ـ نزاع منظمي Organizational Conflict و هذا يشتمل على أفراد النظام و جماعته.
3
ـ نزاع قائم بين النظم أو بين الجماعات interorganizational conflict
فالنزاع الفردي يمكن أن يحدث بسبب عدم القدرة على مضاهاة البدائل ، أو عدم قبولها ، أ و عن عدم التأكد من مترتباتها . فعند شعور الفرد ببوادر صراع ، فأن شعورا ودافعية للتقليل منه تبدأ بالتبلور عنده ، وتتوقف استجابة الفرد على طريقة إدراكه لسبب الصراع ومصدره .
وقد قدم ارجيرس argyris تصوره للصراع الفردي قائلا بأن الصراع يمكن أن يحدث عندما :
1
ـ يريد الفرد أن يمارس شيئين مرغوبين و لكن يفرض عليه اختيار أحدهما .
2
ـ عندما يكون لدى الفرد خيار بين عمل شيئين لا يرغب في أي منهما .
3
ـ عندما يكون الفرد ميالا لعمل شيء مرغوب فيه ولكن تكتنفه المخاطر .
4
ـ عندما يكون أمام الفرد عدد من البدائل المرغوبة ولكن تكتنف كلا منهما المخاطر.
بينما عالج لوثانز luthans هذا المستوى من الصراع من منظور أن الفرد عضو في نظام ما، ولذلك فهو يعتبر الصراع و ينظر إليه على انه نابع من احباطات يعيشها النظام أو صراع في أهدافه أو أدواره (Luthans, 1977 )
أما الصراع المنظمي فيمكن أن يظهر بسب عملية سعي وحدات نظام ما لتحقيق مصالحها على حساب وحدات . وقد بين لوثانز luthans انه في نظم اليوم المعقدة يمكن أن تكون هناك أربعة مجالات بنيوية من الممكن أن يظهر فيها النزاع :
1
ـ نزاع هرمي :مثلا صراع مدير المدرسة مع مدير التربية والتعليم و جهازه الإداري.
2
ـ نزاع وظيفيمثل صراع قسم المناهج مع هيئة التدريس .
3
ـ نزاع خطيمثل نزاع مدير المدرسة مع المشرف التربوي .
4
ـ نزاع رسميمثل الصراع بين معايير تجمعات المعلمين نحو قضيه ما- مشاركتهم في برامج النمو المهني أثناء الخدمة - ومتطلبات مديرية /أو وزارة التربية والتعليم(

المبحث 05 أسباب وتقنيات إدارة النزاعات :
أ/ أسباب النزاع:
يمكننا القول أن التناقضات صفة مميزة للسلوك الإداري في كثير من التنظيمات ومن الأمثلة على ذلك العلاقة الممكن نشوءها بين الجهات صاحبة الحق في اتخاذ القرار وبين أعضاء الهيئة الاستشارية ، فهذه التناقضات يمكن أن تبدأ وتتطور لتكون صحية وتتمخض عن التعرف على الآراء والاتجاهات المختلفة والاستفادة منها إيجابيا بدلا من أن تنفجر وتقضي على الهدف الذي من اجله قامت المؤسسة.وتتعدد أسباب ظهور التناقضات التي تستدعي الحاجة للتنسيق،ومن هذه الأسباب:
أ- وجود مواقف يتحتم فيها اتحاذ قرارات مشتركة:
إن اعتماد اتخاذ القرارات على عدة جهات تجعل إمكانيات التناقض اكبر؛نظرا لاختلاف الآراء والمفاهيم حول كثير من الأمور،أما إذا كانت القرارات تتم بشكل فوري دون الاعتماد على الآخرين،فان احتمالات ظهور التناقض تكون اقل.
ب‌- اختلاف الإدراك:
إن اختلاف مدركات الأفراد وانتماءاتهم تجعلهم يرون نفس الظواهر بطرق مختلفة،وذلك لصلة المدركات بالأهداف والقيم.
ج- اختلاف الأهداف والقيم:
إن وجود أشخاص لديهم أهداف وقيم متغايرة يؤدي إلى ظهور علاقات غير تعاونية يسودها التناقضات،الأمر الذي من شأنه الإضرار بالمصالح العامة.
د- غموض الأدوار وعدم تحديد السلطات بشكل دقيق:
إن عدم الدقة في تحديد الأدوار المعطاة للأفراد والسلطات اللازمة للقيام بها من شأنه أن يوقع الأفراد في حيرة تجعلهم غير قادرين على التصرف.
ه- عدم الرضا عن العمل.
و- طبيعة بعض الأشخاص ذوي النزاعات العدوانية وغير العدوانية القريوتي،1993 بالإضافة الي السبب الإقتصادي و المتمثل عادة في الاجر و العلاوات و الرواتب و السبب الاجتماعي كتدني ظروف العمل المريحة بالاضافة لسبب سوء التسييركما يوجد السبب الثقافي و اختلاف القم و الديانات و الاعراف.
ب/ تقنيات إدارة النزاع :
-          يجب تحديد الأدوار جيدا وما ينتظر من كل عامل.
-          يجب الاصغاء لأعراض النزاع وأخذها بعين الاعتبار.
-          تحديد شكل دقيق لعوامل الصراع.
-          استشراف الصراع والنزاع قبل حدوثها وذلك لتفاديها.
-          تنمية الثقة بالنفس للقيادة الحسنة وقيادة النزاع.
-          خلق فضاء للتفكير من طرف المناجير القدرة على تقبل النقد والرد عليه.
-         تشجيع حرية التعبير عن الراي داخل المؤسسة
   -تشجيع النقد البناء
   -الابتعاد عن استخدام الترهيب والتخويف
   -أن يكون عامل قدوة اول من ياتي إلى الدوام واخر من يذهب
   -أن يقدم الثناء والمديح لمن يستحق
   -أن يدافع عن رأيه بصدق ودون تصلب وتشنج
   -أن يحافظ على العلاقات الجيدة بينه وبين مرؤوسيه
   -أن يضع اهداف المؤسسة ومصلحتها فوق اهدافه وفوق اهداف الموظف 
   -أن يفهم نفسه جيدا ويفهم الاخرين
   - أن يتقن مهارات ادارة النزاع ومهارات القيادة 
   - أن يتقن مهارات الاتصال الجيد والفعال.
2 إدارة النزاعات داخل المؤسسات العمومية :
 العملية المناجيرية في إدارة النزاع :
وهنا يكمن الدور الحقيقي للمناجير والمسير في إدارة النزاع وهناك من يكون دوره إيجابيا ومن يكون دوره سلبيا فيكون سلبيا عندما يقوم المناجير بتعقيد النزاع أكثر واللجوء مباشرة إلى القوانين بينما يكون دوره إيجابيا عندما يتعامل المناجير بإنسانية وعفوية ؟أكثر دون المساس أو التمادي مما قد يؤدي إلى الإساءة للمؤسسة أي اللجوء إلى الطرق الأسهل كأن يقوم الطرفان المتنازعان باحتساء القهوة مع بعض بطلب من وسيط آخر يهدف إلى الصلح مما يضمن روح الأخوة وعادة ما يكون هذا لكن هذا يعود إلى شخصية المسير وميزاجه أيضا سواءا كان حسنا أو سيئا والذي بدوره يكون الفاصل في مثل هذه النزاعات سواء الفردية او الجماعية ممثلا في المؤسسة الوطنية للتبغ والكبيرت حدث نزاع بين العامل ورب العمل هذا  الأخير اتهم الأول بالسرقة ونظرا للعلاقة المتوترة بينهما من قبل لميزاجية رب العمل العكرة باءت كل محاولات الوسطاء والعمال الآخيرن بالفشل وتوجه نحو الإجراءات القانونية أين يتم توقيف العامل لمدة محددة وبعد إقرار المحكمة الإدارية وببراءة العامل المتهم بالسرقة عادة الأخير للعمل ورفع دعوة تعويض وهنا نر الوجه الآخر للمناجير والذي يكون بدوافع أسباب كثيرة خاصة المحيط الذي يعيش فيه وتدخل القيم والعادات والتوجهات الفكرية التي قد تكون في نفس الإتاجه مع المتنازع معهم أو عكس ذلك، أم النزاعات الجماعية فغالبا ما تكون لأسباب اقتصادية واجتماعية وتنتهي غالبا بالمحاكم نظرات للفراغ الكبير والتوتر في العلاقة بين العمال والنقابات العمالية من جهة وأرباب العمل من جهة أخرى
المبحث الثاني : نموذج تطبيقي :
-          1)مؤسسة مطاحن بني هارون(سميد) :
-          :لمحة عن المؤسسة الرياض
-       تأسست في 22 ماي 1965 (مقرها كان الجزائر العاصمة)عندما كانت مركزية سنة 1982 (إطار هيكلة المؤسسات الوطنية) أنشأت فروع نظرا للدور الكبير الذي تلعبه المؤسسة في تطوير الإقتصاد الوطني وتمويل الخزينة وهذه الفروع هي
-       الرياض الجزائر/الرياض سطيف/الرياض سيدي بلعباس/الرياض تيارت/الرياض قسنطينة
-       رأس مالها الإجتماعي قدر ب 1700000000 دج.

إدارة النزاعات الفردية:

ولدينا العديد من الإجراءات التي يقوم بها المدير في المؤسسة للحد من النزاعات التي قد تظهر داخل المحيط العمالي بين العامل وعامل أو بين العامل و المؤسسة أو بين العمال ككل و المؤسسة فيما يخص مشاكل جماعية للعمال كقضية الأجور و التدفئة و الأمن داخل محيط العمل و غيرها و قبل التوجه للإطار القانوني الذي ينظم كيفية حل المنازعات نتطرق للمدير وكيفية إدارة النزاعات داخل المؤسسة العمومية.
-1- المؤسسة تعمل لقاءات دورية مع العمال كل ستة اشهر لمعرفة مشاكلهم وما يعانون منه و القيام باجراءات الحل و معالجة المشاكل المطروحة قبل تحولها لنزاع.
-2- ممثلية العمال الممثلية النقابية تعقد الاجتماعات الدورية مع عمال المؤسسة لمعرفة الانشغالات ولتبقى على اطلاع دائم بما يعانون منه.
-3- مدير المؤسسة وفي كل يوم عمل تقريبا يقوم بجولات بين مكاتب العمال ويتحدث معهم شخصيا عن انشغالاتهم داخل المؤسسة او خارجها واحيانا يتكلم معهم عن حياتهم الشخصية ادا كان احدهم يواجه مشكلا ما وربما يستطيع مساعدته وقد حدث في مؤسسة مطاحن بني هارون اكثر من مرة وهدا ما يبقي الانسجام الدائم و الاحترام بين العمال و المدير و يظفي الطابع الاخوي و الجو العائلي.
-4- المدير في بعض الاحيان يستدعي مجموعة صغيرة من العمال ويدعوهم على اكواب من الشاي خارج اوقات العمل و يغتنم الفرصة للتطرق الى انشغالاتهم و امكانية حل اي مشكل حاصل دون التوجه الى القضاء و القانون وهي العملية التي نجحت في العديد من المرات.

ادارة النزاع الفرديالجانب القانوني:

هو كل خلاف يقوم بين العامل و صاحب العمل بسبب في خلاف في تنفيذ التزامات العامل أو صاحب العمل و قانون العمل جاء بكل ما من شاًنه أن يقي العلاقة من النزاع في حالة  حدوثه و ذلك باتخاذ الإجراءات المطلوبة لحل هذا النزاع أي على مستوى المؤسسة أو مفتشيه العمل أو على مستوى القضاء.

التسوية داخل المؤسسات :و ذلك كان يتقدم  العامل بعريضة لمستخدمه يشكو فيها مظالمه على أن يتلقى ردودا في في مدة
محددة فإذا تمت التسوية فيها و ذلك أن ترجع الهيئة المستخدمة عن القرار أو تعدله لصالح العامل وفق القوانين المعمول بها و بنود الاتفاق الحاصلة.
فإذا تقاعس المستخدم عن الردود او رد بما لا يحل المشكلة ينتقل الأمر إلى  خطوات أخرى هي ما يسمى بالتوثيق الإداري بان يتقدم العامل إلى المسؤولين  إداريا عن تلك المؤسسة كمديريات العمل و الشؤون الاجتماعية بمظلمته.

التسوية الخارجية:
قد انشىء لهذا الغرض مكاتب مصالحة على مستوى متفشية العمل و لها وظيفة محددة في حل النزاعات الفردية.
-
مكاتب المصالحة تتشكل على مستوى متفشية العمل و تظم ممثلي العمل و  مستخدميه و لها قوانين خاصة تنظم شؤون أعضائها و طريقة عملها و ما يلزم  لعملها من نفقات ما و ما يحق لها إصداره من قراراتو من مهام مكاتب المصالحة النظر في التقرير الذي يقدمه مفتش العمل بخصوص
النزاع , و يحضر صاحب القضية ليدلي بتصريحاته و يوثقها ثم يحدد الموعد  اللاحق لحضور الطرفين ليسمع من كلاهما ثم السعي في البث في هذه القضية.
تعمل مكاتب المصالحة في دائرة اختصاصها الإقليمي الموافق لمكتب متفشية العمل على أن يكون كل عمل تقوم به موثقا في سجلاتها الخاصة.

التسوية القضائية للنزاع الفردي :
1_
قضاء العمل و خصائصه :قضاء العمل هو  هيئة قضائية مختصة قانونيا للبث في النزاعات الفردية أو الجماعية التي
تنشاء بين العامل و صاحب العمل سواء تعلق الأمر بالإخلال بالتزام أو تفسير القوانين و من خصائص هذا النوع من القضاء انه:
قضاء استثنائي:
-
خاص في تشكيلته و قراراته و تنظيماته.
-
انه بسيط في أحكامه و له طابع استعجالي.
-
يترأسه قاضي و مساعدان من العمال و الخبراء .
_
انه بسيط في نموذجه و نمطه التنظيمي داخل الجهاز القضائي يعمل بمقتضى .
قوانين الإجراءات المدنية و قواعد الإجراءات الخاصة الواردة في قانون العمل و المنازعات الفردية و الجماعية و التشريعات العملية .

  تسوية النزاعات الجماعية:
أ  اجراءات التسوية الودية :وتمر بمراحل عدة
أ- التفاوض الجماعي المباشر : حسب المادة 4 من القانون المتعلق بتسوية المنازعات الجماعية وحق الاضراب بانه ” يعقد المستخدمون وممثلي العمال اجتماعات دورية ويدرسون فيها وضعية العلاقات الاجتماعية والمهنية على ان تحدد دورية هذه الاجتماعات في الاتفاقية او العقود التي تبرم بين المستخدمين وممثلي العمال ” . كما تنص المادة 34 من الاتفاقية الجماعية لقطاع المحروقات ” في اطار تفادي النزاعات وقصد دراسة الاسباب المحتملة لبروز اشكالات اجتماعية داخل المؤسسات فان الأطراف ملزمون بتنظيم اجتماعات دورية لبحث العلاقات المهنية ومختلف ظروف العمل
ب- اللجان المشتركة :كثيرا ما يوكل أمر الوقاية من وقوع النزاعات الجماعية في العمل وتفادي تأزم بعض الخلافات التي قد تثور من حين لأخر الى لجان مختلطة تنشا لغرض التصدي لمثل هذه النزاعات في مراحلها الاولى حيث تفوض التشريعات العمالية حرية وصلاحية إنشاء هذه اللجان إلى الاتفاقيات التي تحدد كيفيات متابعة النزاع واقتراح الحلول المناسبة ، وهي أيضاقد لا تؤدي الى النتائج المرجوة منها ، وعليه يتم اللجوء الى الوسائل العلاجية الاختيارية منها والإجبارية
2-
الاجراءات العلاجية :اي تلك الأساليب والطرق التي تهدف الى دراسة أسباب النزاع وإيجاد الحل ضمن هيئات هي ” المصالحة ، الوساطة ، التحكيم ” وندرسها كالتالي :
أ‌- المصالحة:تنص المادة 5 من قانون 90/02 ” اذا اختلف الطرفان في كل المسائل المدروسة او بعضها يباشر المستخدم وممثلو العمال اجراءات المصالحة ….. وفي حالة فشلها يرفع المستخدم او ممثلو العمال الخلاف الى مفتشية العمل المختصة ” .
على اثرها توكل مهمة المصالحة لمفتشية العمل الذي يقوم وجوبا بمحاولة الصلح بين المستخدم ورب العمل حيث يستدعي الى جلسة اولى خلال الاربعة ايام الموالية قصد تسجيل موقف كل من طرفي النزاع في المسائل المتنازع فيها ويجب على الطرفين ان يحضرا جلسات المصالحة التي ينظمها مفتش العمل ومنه فان المشرع جعل المصالحة القانونية عند بروز اي نزاع جماعي غير ان القانون الفرنسي يسند المهمة الى لجنة ثلاثية التشكيل يختلف نطاق عملها حسب اهمية النزاع .
اما عن نتائج المصالحة فهي لا تخرج عن احتمالات ثلاثة
 1-
اما ان تتوصل لجنة المصالحة إلى حل كامل للنزاع ويعتبر الحل الذي توصل اليه الطرفان في المصالحة بمثاية تعديل لاحد بنود الاتفاقية سواء تعلق الأمر بحقوق أو التزامات ، حيث تنص المادة 8 من ق/ت/م/ العمل الجماعيةعند انقضاء الجلسة الاولى يعد مفتش العمل محضر يوقعه الطرفان ويدون فيه المسائل المتفق عليها وكذلك يدون المسائل الذي لازال الخلاف قائما عليها وتصبح المسائل التي اتفق عليها نافذة من يوم ان يودعها احدهما بكتابة ضبط المحكمة المختصة
 2- 
إن تتوصل إلى تسوية جزئية ويجب ان يحدد في محضر المصالحة المسائل التي لم يحصل فيها اتفاق بين الرفين ومنه يمكن عرضها على التحكيم او الوساطة
 3- 
حالة فشل المصالحة كليا كذلك يحرر مفتش العمل محضر عدم المصالحة ومنه يمكن لاطراف النزاع اللجوء الى الوساطة أو التحكيم.

-          2)المؤسسة الوطنية للتبغ والكبريت :SNTA 
هي المؤسسة الوطنية للتبغ و الكبريت و التي انشات غداة الاستقلال  في 04 نوفمبر 1963 تبعا للأمر 63-427 .
و هي مؤسسة وطنية اقتصادية  ذات طابع صناعي برأس مال5000000000 دينار جزائري تتواجد مديريتها العامة بشارع بلكور بالجزائر العاصمة و تضم أريع مركبات إنتاجية بكل من الشرق و الوسط و الغرب الجزائري و 48 وحدة توزيعية لكل الولايات أي تشمل كامل التراب الجزائري .
أما فيما يخص المؤسسة الوطنية للتبغ و الكبريت –شرق-ولاية قسنطينة- مركب 18 فيفري-و المتواجدة بالمنطقة الصناعية لاين باديس و التي تضم أربع وحدات إنتاجية الأولي لإنتاج الكبريت و الثانية لإنتاج التبغ و الثالثة لإنتاج السجائر أما الوحدة الرابعة وحدة الصيانة و الدعم بالإضافة إلي 3 مخازن و مديرية المركب و مطعم و موقف للسيارات و الحافلات و شاحنات النقل .كما يضم المركب 2400 عامل بين عمال دائمين و مؤقتين.

و تمتاز هاته الوحدات الإنتاجية بالآلات و المعدات ذات التكنولوجيا التقنية و الرقمية العالية و هذا تبعا لبرنامج المؤسسة الهادف لعصرنتها تماشيا مع متطلبات و احتياجات السوق.
و المخطط التالي يوضح الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

إدارة النزاعات الفردية snta
• تحدد الاتفاقيات و الاتفاقات الجماعية الإجراءات الداخلية لمعالجة النزاعات الفردية في العمل داخل المؤسسة.
• في حالة غياب الإجراءات في الاتفاقات أو الاتفاقيات الجماعية يقدم العامل أمره إلى رئيسه المباشر الذي يتعين عليه تقديم جواب خلال ثمانية (08) أيام من تاريخ الإخطار.
• في حالة عدم الرد، أو عدم رضى العامل بمضمون الرد يرفع أمره إلى الهيئة المكلفة بتسيير المستخدمين أو المستخدم حسب الحالة.
• يلزم الهيئة المسيرة أو المستخدم بالرد كتابيا عن أسباب رفض كل الموضوع أو جزءا منه خلال 15 يوما على الأكثر من تاريخ الإخطار.
• بعد استنفاذ إجراءات المعالجة الداخلية لنزاعات العمل الفردية داخل الهيئة المستخدمة، يمكن للعمل إخطار مفتشية العمل.
إجراءات التسوية أمام مكتب المصالحة :
• يجب أن يكون كل خلاف فردي خاص بالعمل موضوع محاولة للصلح أمام مكتب المصالحة قبل أي دعوى قضائية.
• يعقد مكتب المصالحة جلساته بمقر مفتشية العمل.
• في إطار محاولة المصالحة يتم إخطار مفتشية العمل بواسطة عريضة مكتوبة أو بحضور المدعي شخصيا.
• في حالة الحضور يقوم مفتش العمل بإعداد محضر تصريحات المدعي.
• يقوم مفتش العمل خلال ثلاثة (03) أيام من تبليغه بتقديم إخطار إلى مكتب المصالحة و استدعاء المدعي و المدعي عليه إلى جلسة مصالحة في آجال (08) أيام على الأقل من تاريخ الاستدعاء إلى اليوم المحدد لحضور الأطراف.
• عند عدم حضور المدعي عليه أو ممثله المؤهل في التاريخ المحدد في الاستدعاء، يتم استدعائه من جديد لاجتماع مصالحة يعقد في آجال أقصاه ثمانية (08) أيام من تاريخ الاستدعاء.
• في حالة غياب المدعي أو ممثله المؤهل يجوز لمكتب المصالحة أن يقرر شطب القضية .
• في حالة اتفاق الأطراف على كل أو جزء من الخلاف يعد المكتب محضرا بالمصالحة على ذلك، و في حالة عدم الاتفاق يعد المكتب محضر بعدم المصالحة.
• ينفذ اتفاق المصالحة في أجل لا يتجاوز 30 يوما من تاريخ الاتفاق.
• في حالة عدم تنفيذ اتفاق المصالحة و يأمر رئيس المحكمة المختصة في المسائل الاجتماعية و الملتمس بعريضة من أجل التنفيذ بعد انتهاء مهلة الإعفاء التي لا تتجاوز 15 يوما باقتطاع غرامة تهديدية يومية لا تقل عن 25% من الأجر الشهري المضمون.
المحكمة الفاصلة في المسائل الاجتماعية :
• تنعقد جلسات المحكمة للنظر في المسائل الاجتماعية برئاسة قاضي يعاونه مساعدان من العمال و مساعدان من المستخدمين.
• يتم تعيين المساعدين بأمر من رئيس المجلس القضائي المختص محليا لمدة 3 سنوات بين المترشحين المنتخبين طبقا للقانون.
اللجوء إلى المحكمة الفاصلة في المسائل الاجتماعية :
• في حالة عدم المصالحة، يرفع الطرف الذي له مصلحة دعوى أمام المحكمة الفاصلة في المسائل الاجتماعية.
• ترفق العريضة الموجهة إلى المحكمة بنسخة من محضر عدم المصالحة الصادر عن مكتب المصالحة كما هو مبين في المواد : من 26 إلى 32 من هذا القانون.
• تحدد الجلسة الأولى في مدة أقصاها 15 يوما التي تلي تاريخ توجيه العريضة الافتتاحية للدعوى.
• و على المحكمة أن تصدر حكمها في أقرب الآجال، باستثناء حالات إصدار أحكام تمهيدية أو تحضيرية.
• في حالة اكتساب الحكم الصيغة التنفيذية يحدد القاضي الغرامة التنفيذية اليومية.
الاختصاص النوعي للمحاكم الفاصلة في المسائل الاجتماعية :
• مع مراعاة أحكام المادة 7 من قانون الإجراءات المدنية تنظر المحاكم الفاصلة في المسائل الاجتماعية فيما يلي :
الخلافات الفردية للعمل و الناجمة عن تنفيذ أو تعليق أو إنهاء علاقة عمل أو عقد تكوين أو تمهين.
كافة القضايا الأخرى التي يخولها لها القانون صراحة.
• باستثناء الاختصاص الأصلي تبت المحاكم عند النظر في المسائل الاجتماعية ابتدائيا و نهائيا عندما تتعلق الدعوى أساسا ب :
بإلغاء العقوبات التأديبية التي قررها المستخدم ضد المدعي دون تطبيق الإجراءات التأديبية و / أو الاتفاقيات الإجبارية،
بتسليم شهادات العمل و كشوفات الرواتب أو الوثائق الأخرى المنصوص عليها قانونا لأثبات النشاط المهني للمدعى.
• تكون الأحكام القضائية المتعلقة بالمسائل التالية محل تنفيذ مؤقت بقوة القانون :
تطبيق أو تفسير اتفاقية أو اتفاق جماعي للعمل،
تطبيق أو تفسير كل اتفاق مبرم في إطار الإجراءات الخاصة بالمصالحة أمام مكتب المصالحة،
دفع الرواتب و التعويضات الخاصة بالشهور الستة الأخيرة.
• تلحق الطلبات المقابلة في مجال الطعون بالطلب الأصلي الذي تبنى عليه، يحدد الطلب اختصاص المحكمة ابتدائيا و نهائيا.
الاختصاص الإقليمي للمحاكم الفاصلة في المسائل الاجتماعية :
• ترفع الدعوى أمام المحكمة الواقعة في مكان تنفيذ علاقة العمل أو في محل إقامة المدعي عليه.
• كما يمكن رفعها لدى المحكمة التي تقع في محل إقامة المدعي عندما ينجم تعليق أو انقطاع علاقة العمل عن حادث عمل أو مرض مهني.
المساعدة القضائية الممنوحة للعمال :
• تمنح المساعدة القضائية بكامل الحقوق لكل عامل او متمهن يقل مرتبه عن ضعف الأجرالوطني الأدنى المضمون.

المبحث 04: إدارة النزاعات الجماعية :
تعتبر النزاعات الجماعية التي تقع بين المنظمات العمالية او مجموعة من العمال واصحاب العمل من جهة اخرى ن المسائل الهامة التي تستحق البحث والدراسة لكونها احدى اهم الافرازات الطبيعية لعلاقة العمل الجماعية بحكم المصالح المتناقضة لكن من صاحب العمل والعمال وبحكم التغيرات التي قد تحدث في المعطيات التي تحكم هذه العلاقة والمصالح التي تؤدي الى اختلال التوازن بين هاته المصالح وينجم عنها تنازل من احد الاطراف او كليهما معا
تعريف النزاعات الجماعية : يقال عنها ” تلك الخلافات التي تثور بين مجموعة من العمال او التنظيم النقابي الممثل لهم من جهة واصحاب العمل او التنظيم النقابي الممثل لهم من جهة اخرى حول تفسير قاعدة قانونية اوتنظيمية او اتفاقية جماعية تتعلق بشروط واحكام وظروف العمل والمسائل الاجتماعية والمهنية والاقتصادية المتعلقة بعلاقة العمل الجماعية ” وقال عنها المشرع الجزائري بانها ” كل خلاف يتعلق بالعلاقات الاجتماعية والمهنية في علاقة العمل والشروط العامة للعمل ” وهو ما نصت عليه المادة 2 من القانون 90/02 الصادر في 06/02/1990المتعلق بالوقاية من نزاعات العمل الجماعية وتسويتها وممارسة حق الاضراب ، ومنه فان النزاعات الجماعية تتميز عن تلك النزاعات الفردية من ناحيتين :
1-
الناحية الشكلية : وذلك لشمولية النزاع لمجموع العمال او مجموعة منهم بغض النظر ان كانو مهيكلين في تنظم نقابي واحد ام لا ، على ان يكون بينهم عامل مشترك يجعلهم يكونو تابعين لنقابة واحدة .
2-
من الناحية الموضوعية : حيث يكون النزاع جماعيا في موضوعه وسببه يهم جميع او بعض منهم اي يمثل مصلحة مشتركة بينهم مثل رفع الاجور او تحسين ظروف العمل ومنه نقول : ان ( ن.ج.ع) هي نزاع واحد من حيث الهدف والسبب الذي يشترك فيه بعض او جميع العمال ، وهما شرطان لاعتبار النزاع جماعيا .
وبالرجوع الى القوانين المنظمة لابرام الاتفاقيات الجماعية نجد انها تعتمد اسلوبين للوقاية من هذه النزاعات منها ما هو وقائي ومنها ما هو علاجي .
1-
الاجراءات الوقائية من النزاعات الجماعية في العمل : اي العمل على الوقاية من هذه النزاعات وهي تهتم بالمسائل التي تشغل اهتمام كل من العمال واصحاب العمل ، حيث ان الاتفاقات الجماعية ،تتضمن عدة اجراءات احتياطية لتفادي الوصول للنزاعات الجماعية في العمل ، كما ان النقابات اصبحت تتمتع بالشخصية القانونية التي اصبحت تمكنها من المشاركة في التسيير والتفاوض مع اصحاب العمل من اجل وضع قواعد منظمة لعلاقة العمل .
1-
أ ….. اجراءات التسوية الودية : وتمر بمراحل عدة
أ- التفاوض الجماعي المباشر : حسب المادة 4 من القانون المتعلق بتسوية المنازعات الجماعية وحق الاضراب بانه ” يعقد المستخدمون وممثلي العمال اجتماعات دورية ويدرسون فيها وضعية العلاقات الاجتماعية والمهنية على ان تحدد دورية هذه الاجتماعات في الاتفاقية او العقود التي تبرم بين المستخدمين وممثلي العمال ” . كما تنص المادة 34 من الاتفاقية الجماعية لقطاع المحروقات ” في اطار تفادي النزاعات وقصد دراسة الاسباب المحتملة لبروز اشكالات اجتماعية داخل المؤسسات فان الاطراف ملزمون بتنظيم اجتماعات دورية لبحث العلاقات المهنية ومختلف ظروف العمل
ب- اللجان المشتركة : كثيرا ما يوكل امر الوقاية من وقوع النزاعات الجماعية في العمل وتفادي تازم بعض الخلافات التي قد تثور من حين لاخر الى لجان مختلطة تنشا لغرض التصدي لمثل هذه النزاعات في مراحلها الاولى حيث تفوض التشريعات العمالية حرية وصلاحية انشاء هذه اللجان الى الاتفاقيات التي تحدد كيفيات متابعة النزاع واقتراح الحلول المناسبة ، وهي ايضاقد لا تؤدي الى النتائج المرجوة منها ، وعليه يتم اللجوء الى الوسائل العلاجية الاختيارية منها والاجبارية
2-
الاجراءات العلاجية :اي تلك الاساليب والطرق التي تهدف الى دراسة اسباب النزاع وايجاد الحل ضمن هيئات هي ” المصالحة ، الوساطة ، التحكيم ” وندرسها كالتالي :
أ‌- المصالحة:تنص المادة 5 من قانون 90/02 ” اذا اختلف الطرفان في كل المسائل المدروسة او بعضها يباشر المستخدم وممثلو العمال اجراءات المصالحة ….. وفي حالة فشلها يرفع الستخدم او ممثلو العمال الخلاف الى مفتشية العمل المختصة ” .
على اثرها توكل مهمة المصالحة لمفتشية العمل الذي يقوم وجوبا بمحاولة الصلح بين المستخدم ورب العمل حيث يستدعي الى جلسة اولى خلال الاربعة ايام الموالية قصد تسجيل موقف كل من طرفي النزاع في المسائل المتنازع فيها ويجب على الطرفين ان يحضرا جلسات المصالحة التي ينظمها مفتش العمل ومنه فان المشرع جعل المصالحة القانونية عند بروز اي نزاع جماعي غير ان القانون الفرنسي يسند المهمة الى لجنة ثلاثية التشكيل يختلف نطاق عملها حسب اهمية النزاع .
اما عن نتائج المصالحة فهي لا تخرج عن احتمالات ثلاثة
1-
اما ان تتوصل لجنة المصالحة الى حل كامل للنزاع ويعتبر الحل الذي توصل اليه الطرفان في المصالحة بمثاية تعديل لاحد بنود الاتفاقية سواء تعلق الامر بحقوق او التزامات ، حيث تنص المادة 8 من ق/ت/م/ العمل الجماعيةعند انقضاء الجلسة الاولى يعد مفتش العمل محضر يوقعه الطرفان ويدون فيه المسائل المتفق عليها وكذلك يدون المسائل الذي لازال الخلاف قائما عليها وتصبح المسائل التي اتفق عليها نافذة من يوم ان يودعها احدهما بكتابة ضبط المحكمة المختصة
2-
ان تتوصل الى تسوية جزئية ويجب ان يحدد في محضر المصالحة المسائل التي لم يحصل فيها اتفاق بين الرفين ومنه يمكن عرضها على التحكيم او الوساطة
3-
حالة فشل المصالحة كليا كذلك يحرر مفتش العمل محضر عدم المصالحة ومنه يمكن لاطراف النزاع اللجوء الى الوساطة او التحكيم.


خاتمة :
ما نستخلصه في أخر بحثنا انه ورغم القوانين الكثيرة المنظمة لعلاقات العمل و حل النزاعات بين العمال و النتائج المحققة في الميدان إلى انه يبقى للمدير الكفء الدور الأمثل في اذابة الصراع بين العمال فيما بينهم أو بين العمال و المؤسسة و هدا بالاعتماد على ميكانزمات تمكنه من دلك فالقائد الناجح و المسير الأمثل هو الذي يستطيع التقرب من عماله و العمل بسلطته الشخصية وليس فقط بسلطته الرسمية حيث لا يجعل القانون هو الموجه له في كل الأمور وإنما يفرض سلطته الكاريزمية وخبرته ودهاءه ليبقي الأمور دائما في صالحه و المحافظة على الجو العائلي و الأسري داخل المؤسسة و القضاء بذلك على امكانية ظهور بوادر أي نزاع.

المراجع

1)ـ محمد عبد الغني حسن – مهارات ادارة الصراع – القاهرة : دار الكتب ، 2000 .
1
) -بلعروسي أحمد التيجاني،قانون العمل(le droit du travaitقانون 90-11 ,دار هومه،2009الطبعة الخامسة
2)-قانون العمل90/02/المتعلق بالوقاية من النزاعات الجماعية في العمل وتسويتها وممارسة حق الاضراب
3)-قانون رقم90/04 المؤرخ في 06/02/1990 المتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل،الجريدة الرسمية عمد06

ادارة المنازعات الادراية

ادارة المنازعات الادراية تعتبر المنازعات(سواء الفردية أو الجماعية)اليوم داخل المؤسسات العمومية اللتي تقع بين المنظمات العمالية وأرباب ال...